Squadra di due

Fare conoscenza, Revisione

Accettare i feedback, Collaborazione, Risoluzione dei conflitti, Analisi delle questioni, Fornire feedback, Lavoro di squadra

Comunicazione, Empatia, Valutazione

Fino a 30 minuti, Fino a 60 minuti, Tra 60 e 120 minuti

6-15 persone, 16-30 persone, Più di 30 persone

Esperto

Scoperta

Introduzione

Gran parte degli affari di un’organizzazione si svolge tra coppie di persone. Queste interazioni possono essere positive e di sviluppo o frustranti e distruttive. È possibile migliorarle usando metodi semplici, sempre che le persone siano disposte ad ascoltarsi a vicenda.

“Team of two” funzionerà tra segretarie e manager, manager e direttori, consulenti e clienti o ingegneri che lavorano insieme su un lavoro. Funzionerà anche tra compagni di vita.

Non funziona quando il rapporto è così rotto che una delle due parti preferirebbe avere una battaglia piuttosto che fare qualcosa per migliorarlo.

Strumenti necessari (cosa ti serve)

Scegliete uno strumento di videoconferenza.

Passaggi

Ogni persona scrive:

Come pensano di poter aiutare l’altra persona,
Come pensano che l’altra persona possa aiutarli.

L’esempio ipotetico di un manager e di una segretaria lo renderà più chiaro.

Lista del manager:

Cose che io, manager, potrei fare per aiutarvi

Ti faccio sapere dove vado quando lascio l’ufficio.
Smettere di dare compiti lunghi e urgenti dopo le 4 del pomeriggio.

Cose che lei, segretario, potrebbe fare per aiutarmi:

Dimmi di cosa hai bisogno da me, così potrai darmi l’aiuto migliore.
Aiutami ad essere più organizzato nel mio lavoro.

Lista dei segretari:

Cose che io, segretaria, potrei fare per aiutarti:

Parlare con altre segretarie sul posto per vedere se hanno buone idee amministrative che potremmo usare.
Filtrare le e-mail, occuparsi di quelle di routine.

Cose che voi, manager, potreste fare per aiutarmi:

Ascoltami quando sono sovraccarico.
Aiutami a capire i tuoi priori.

Il popolo decide cosa fare.

Una persona può dire:

“Certo che farò quello che mi chiedete”. Questo sarebbe ragionevole se la richiesta è facile e dà un beneficio immediato.
“Non posso farlo perché… ” . La richiesta potrebbe violare i vostri valori, essendo (diciamo) non etica, o potrebbe essere politicamente inaccettabile, o richiedere troppo tempo.
“Sarei pronto a soddisfare la tua richiesta se tu mi aiutassi con questa mia”. La richiesta potrebbe richiedere lavoro o un cambiamento di atteggiamento. Alla fine vincereste entrambi.

Aiuta le persone a seguire le loro decisioni se registrano e preferibilmente mostrano i loro accordi.

Giocate dritti nella negoziazione. Se usate tattiche o manipolazioni, le persone non useranno più il metodo. Diventeranno anche sospettosi di tutte le tecniche di gestione che usate.

Fate le vostre richieste piccole, chiare e fattibili. È più utile chiedere a qualcuno di dire “Ciao” al mattino che “Sii più premuroso”.

Quando si conclude l’esercizio? Come finisce?

Questo strumento non funzionerà se la relazione si è talmente guastata che le parti non vogliono fare miglioramenti.
Per favore giocate con queste idee e usatele in qualsiasi modo che abbia senso per voi. Se ti limiti a dare e ricevere aiuto pratico e a trattare entrambe le parti in modo equo, funzionerà bene, se le persone vogliono far funzionare la loro relazione.
Puntate all’equità nei negoziati. Se le persone “cedono” ad ogni richiesta si sentiranno sfruttate in seguito. Le persone che vogliono qualcosa per se stesse per ogni cosa che danno perderanno la cooperazione. La gente penserà di essere cattiva.
Date al processo abbastanza tempo. Le aspettative richiedono tempo per essere chiarite. Spesso è la prima volta che le persone parlano direttamente di come lavorano insieme.

Squadra di due

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Introduzione

Strumenti necessari (cosa ti serve)

Passaggi

Quando si conclude l’esercizio? Come finisce?

The exercise is successfully completed when? Conclusion?