Download
Fonte

Equipa de Dois

Compartilhe

  • Fase

Abertura, Revisão

  • Objetivo Principal / Foco

Aceitar feedback, Resolução de Conflitos, Resolução de problemas

  • Competências / Conteúdo

Escuta ativa, Comunicação, Empatia, Avaliação

  • Período de tempo

Até 30 min., Até 60 min., 60-120 min

  • Tamanho do Grupo

6-15 pessoas, 16 – 30 pessoas, Mais de 30 pessoas

  • Nível de Facilitação

Experiente

  • Zona de Conforto

Stretch

Introdução

Grande parte do negócio de uma organização ocorre entre pares de pessoas. Essas interações podem ser positivas e em desenvolvimento ou frustrantes e destrutivas.  pode melhorá-las usando métodos simples, desde que as pessoas estejam dispostas a ouvir umas às outras.

 

“Equipa de dois” irá trabalhar entre secretários e gerentes, gerentes e diretores, consultores e clientes ou engenheiros trabalhando juntos em um trabalho. Trabalhará até mesmo entre parceiros de vida.

 

Não funciona quando a relação está tão dividida que qualquer uma das partes preferiria ter uma luta do que fazer qualquer coisa para melhorá-la.

Ferramentas necessárias (o que irá necessitar)

  • Escolha uma ferramenta de videoconferência.

Passos

  1. Cada pessoa escreve:
  1. Como eles pensam que podem ajudar a outra pessoa,
  2. Como eles pensam que a outra pessoa poderia ajudá-los.

 

O exemplo hipotético de um gerente e de uma secretária vai tornar isto mais claro.

 

A lista do gerente:

Coisas que eu, gerente, poderia fazer para o ajudar.

  • Aviso-te para onde vou quando sair do escritório.
  • Pare de dar tarefas muito urgentes depois das 16h.

 

Coisas que a secretária, poderia fazer para me ajudar:

  • Diz-me o que precisas de mim para me poderes dar a melhor ajuda.
  • Ajude-me a ser mais organizado no meu trabalho.

 

Lista dos secretários:

 

Coisas que eu, secretária, poderia fazer para o ajudar:

  • Fale com outras secretárias no local para ver se elas têm boas ideias administrativas que poderíamos usar.
  • Filtre seus e-mails, lide com os de rotina.

 

Coisas que o gerente, poderia fazer para me ajudar:

  • Ouve-me quando eu estiver sobrecarregado.
  • Ajuda-me a compreender as tuas prioridades.

 

O povo decide o que fazer.

 

Uma pessoa pode dizer:

  • “Claro que farei o que me pede”. Isto seria sensato se o pedido fosse fácil e desse um benefício imediato.
  • “Eu não posso fazer isso porque… ” . O pedido pode violar seus valores, por ser (digamos) antiético, ou pode ser politicamente inaceitável, ou demorar muito tempo.
  • “Eu estaria preparado para atender ao seu pedido se me ajudasse com este meu”. O pedido pode exigir trabalho ou uma mudança de atitude. Ambos acabariam por ganhar.

 

Ajuda as pessoas a seguir em frente com as suas decisões e, de preferência, mostrarem os onde estão de acordo.

 

Leve negociação a direito. Se usar táticas ou manipulação, as pessoas não usarão o método novamente. Elas também suspeitarão de todas as técnicas de gestão que usar.

 

Faça os seus pedidos pequenos, claros e exequíveis. É mais útil pedir a alguém que diga “Olá” pela manhã do que “Seja mais atencioso”.

Dicas e truques

  • Esta ferramenta não funcionará se o relacionamento tiver sido tão quebrado que as partes não queiram fazer melhorias.
  • Por favor, brinque com estas ideias e use-as de qualquer forma que faça sentido para si. Se se limitar a dar e receber ajuda prática e tratar ambas as partes de forma justa, isso funcionará bem, se as pessoas quiserem fazer o seu relacionamento funcionar.
  • Apontar para a equidade nas negociações. Se as pessoas “cederem” a cada exigência, sentir-se-ão exploradas mais tarde. As pessoas que querem algo para si mesmas por tudo o que dão, perderão a cooperação. As pessoas vão pensar que são más.
  • Dá tempo suficiente ao processo. As expectativas levam tempo para serem esclarecidas. Esta é frequentemente a primeira vez que as pessoas falam diretamente sobre como trabalham em conjunto.

O exercício é concluído com sucesso quando? Conclusão?

 

Compartilhe

Facebook
Twitter
LinkedIn
Email

As perspetivas e opiniões expressas nesta publicação são da inteira responsabilidade do(s) seu(s) autor(es), sem garantia de refletirem a perspetiva da Comissão Europeia.